経営組織論

組織の定義

――組織とは――

• 組織とは「協働体系(cooperative system)」の一つの体系である。すなわち、少なくとも一つの明確な目的のために、二人以上の人が協働することによって成立する、特殊な体系関係にある物的、生物的、個人的、社会的構成要素の複合体である。

→　「二人以上の人々の、意識的に調整された諸活動、諸力の体系」 (Barnard, 1938)

組織について

→　組織にとって大事なのは、個人から組織にとって必要な活動を引き出すことであり、つまり、個人への動機付けが重要である
　（どのように優れた能力を持つ個人がいたとしても、それを生かした活動を引き出せないなら組織は失敗）

→　組織は、個々の要素に還元できない全体としての特性を持つに至る

ex. 個人個人は善良なのに、組織として反社会的行動をすることがある

→　組織は、個人の総和以上の成果をあげることができる
but, 組織における相互作用は必ずしもプラスの効果を生むとは限らない。ときには利害の対立、意見の不一致 （conflict) を生み、組織が機能しなくなることもある

ex. メーカーのエンジン部門は、生産計画が企業内のほかの部門での完成車生産計画と調整されているから、生産すべきエンジンの台数、納期その他について正確に知っている。

一定期間以上、経験を共有した人々からなる集団では、各人の行動が「無意識的･暗黙的調整」によって体系として相互作用を生み出すことがある。 →　非公式組織 (informal organization) ＝ 無意識的に調整される諸活動の体系

組織における経営者、管理者の役割

�@　互いに意見を伝達できる人々がいる（伝達 communication）
�A　それらの人は行為を貢献しようとする意欲をもっている（貢献　willingness to serve)
�B　それらの人は共通目的の達成をめざしている（共通目的　common purpose)

→　このようなとき組織は成立する (Barnard, 1938)

→　このようにして形成された組織体系の均衡を維持するのが経営者の役割
 

――意思決定と人間の行動――

→　組織論の前提となる人間の行動→意思決定から見ていく

意思決定の概念

• 意思決定とは、行動に先立って行われる行動の選択である

（人間は欲求を満たすために意思決定をする行動主体であると仮定する）
ex. 昼飯何にしよ？→ハンバーグ

�@　目標
�A　代替的選択肢の集合
�B　各代替的選択肢の期待される結果の集合
�C　各結果がもたらされる効用の集合
�D　意思決定のルール

→　「最適化」と「満足化」の決定

最適化意思決定

• 最大の効用をもたらす代替的選択肢を選択するという決定をすること。可能性がある限り全ての選択肢を検討する。

→　探索プロセスは重要でない

人間は合理的存在、すなわち「経済人」であると考える。
　　　⇔
人間の合理性には限界があるという考え方＝「経営人」

満足化意思決定

• 限られた数の代替的選択肢を順を追って探索し、各選択肢のもたらす結果及び効用について限られた範囲内で期待を形成し、その効用が一定の基準を満たしていれば、その選択肢を採用するという決定。この決定では、選択肢の中で満足の基準を満たすものが現れれば探索は中止される。

→　探索プロセスが重要

組織論における人間と組織の意思決定に対する考え方

組織均衡論

――組織均衡論とは――

• 組織均衡論とは、組織が成立･存続していくためには、どのような条件が必要になるのかを明らかにした理論である。

この理論における「均衡」とは、組織がその参加者に対して、継続的な参加を動機づけるのに十分な支払いを整えることに成功していること、すなわち、組織が生存に必要な経営資源の獲得･利用に成功していることを意味する。

均衡論　(Simon, Smithburg and Thompson, 1950)

 

参加者	貢献	誘因
従業員	労働力の提供	賃金や評価などの報酬
資本提供者	資本の提供	配当など
生産手段提供者	生産手段の提供	生産手段への代価
顧客	商品への代価	商品

 

誘因-貢献＞0	その組織へ貢献し続ける
誘因-貢献＝0	他の組織へ去るかどうか無差別になる

　
本当にその組織を去るかどうかは二つの要素の影響を受ける
�@　移動への願望――個人が不満足であるならこの願望は大きくなる
�A　移動の容易さ――どれくらい代替的選択肢がその個人に対して開かれているか

ex. 伝統的な日本的雇用慣行では、他の組織へ移ることが難しい。従って、現在の組織に不満でも、その人はその組織にとどまることになる可能性が高い。　

――有効性と能率――

• ある手段が組織の目標水準を達成する時、「その手段は有効である」という。組織の構造やマネジメント･システムをどのようにするかは、組織目標を達成できるかどうかという、有効性の観点から作られる。

• 能率とは、インプットのアウトプットへの変換率である　（能率＝アウトプット/インプット）
• ある目標を達成するために有効な手段は複数存在するが、その中からどの手段を選ぶかを決定するときに、より能率的なものを考慮する。
→　有効な手段の中から最大の成果を生む選択肢を選択する。

• 組織活動を引き出すのに十分なほど参加者の動機を満足させて、組織均衡を維持することを意味する。

――環境と組織（オープンシステムとしての組織）――

組織の内部と外部をわける、境界の働き (Adams, 1976)

――組織構造の概念――

• 組織が存続するためには一定以上の有効性と能率が必要である
→　合理性に限界がある人間がこの条件を満たすために「構造」を持つ
• 合理性に限界がある人間の行動からなる組織が、インプットの総和より大きいアウトプットを生み出すためには、何らかのメカニズムが必要である
→　その一つが分業と統合のメカニズム

機械的組織 vs. 有機的組織

環境学派のコンティンジェンシー理論　―
                                                    　　｝→　情報プロセシング･パラダイム
技術学派のコンティンジェンシー理論　―

環境学派のコンティンジェンシー理論

Burns & Stalker (1961)

有機的組織はそれぞれ異なる環境で高い業績をあげることができる

環境不確実性
�@　環境情報の明確性の欠如
�A　環境の因果関係の一般的な不確実性　（何が、何を引き起こすかわからない）
�B　成果についてのフィードバック情報が入手されるまでの時間幅

技術学派のコンティンジェンシー理論

J. Woodward (1965, 1970)
C. Perrow (1967)

技術が異なれば有効な組織構造も異なる

情報プロセシング･パラダイム

組織と環境とのコンティンジェンシー関係は、環境が要請する情報プロセシングのニーズと組織の情報プロセシング能力との適合、不適合関係から生じる。

機械的管理システムと有機的管理システム

 

機械的管理システム	有機的管理システム
機能的タスクの専門分化･分割 各タスクの抽象性（全体目標や技術と関係が遠い） 直属の上司による各成果の調整 各役割の職務･権限及び方法の明確化 職務･権限･方法が機能的地位の責任に変換される 制御･権限･伝達の階層的構造 階層トップへの知識の集中による階層構造の強化 メンバー間の垂直的相互作用（上司―部下） 上司の指示･命令に支配された職務 組織への忠誠と上司への服従の強調 組織内特有の知識･経験･スキルの強調	共通のタスクに対し、異なる知識･経験を基礎とする専門化 各タスクの具体性 横の相互作用の通じた各タスクの調整･再定義 責任を限られた領域に限定しない（責任を他者の責任にしない） 技術的規定を越えたより広い関心へのコミットメント 制御･権限･伝達のネットワーク型構造 ネットワーク内での知識の分散、権限、伝達の中心はアドホックに変化 より水平的相互作用、異なる地位間の伝達は命令的ではなく指導的 情報提供と助言的内容のコミュニケーション タスクそのものと優れた仕事をしようとする精神へのコミットメント 組織外の専門家集団でも通用する専門能力およびそうした集団への参加の強調

組織の戦略的選択

――組織による環境の戦略的選択――

――事業ドメインの選択：戦略決定――

――環境の不確実性と組織の情報処理――

• 組織は意思決定を適切に行うための情報処理システムの側面を持つ
• 組織が直面する環境の不確実性が異なる場合、処理する情報量が異なるため、適した組織も異なる。

	環境の複雑性　単純	環境の複雑性　複雑
環境変化　安定	低　不確実性	低―中　不確実性
	要素数は少なく、同質性が高い 各要素は変化しないか、ゆっくり変化する	要素数が多く、類似性は低い 各要素は変化しないか、ゆっくり変化する
環境変化　不安定	高―中　不確実性	高　不確実性
	要素数は少なく、同質性が高い 各要素は早く変化し、予測できない	要素数が多く、類似性は低い 各要素は早く変化し、予測できない

複雑性…組織の活動に関連する環境要因の数の多さや、相互の異質性、要素間の相互作用関係
変化性…環境構成要素が一定期間安定しているのか否か、その変化が予測可能なものかそうではないのかを表す

 
 
 

リーダーシップ

――リーダーシップとは――

• リーダーシップとは、集団が望ましい結果を達成するように、集団を援助する集団構成員の諸行為　(Cartwright & Zander 1968)

リーダーシップスタイル

リーダーシップスタイル研究

従業員志向　⇔　仕事志向

詳細な指示･部下の失敗に罰――低い業績

構造づくりをし、従業員に対する配慮も高いほうが、業績が高い（Hi-Hi スタイルがよい）

PM理論

• 課題達成機能 performance (P)
• 集団維持機能 maintainance (M)

 

生産性	PM > Pm > pM > pm
リーダーへの満足度	PM > pM > Pm > pm
自分の仕事への満足度	PM > pM > Pm >pm

注意　それぞれ大文字が機能の高さを示す

リーダーシップ研究の歴史

 

第１期	リーダー特性研究 1900〜1940年代後半
第２期	リーダーシップスタイル研究 1940年代後半〜1960年代後半
第3期	コンティンジェンシー理論研究 1960年代後半〜80年代前半
第4期	変革orカリスマ的リーダーシップ研究 1980年代前半〜現在

 

	ユニバーサル	コンティンジェンシー
特性	特性理論 カリスマ	Fiedlerコンティンジェンシーモデル
行動	リーダーシップスタイル研究	パス･ゴール理論

ユニバーサル…どんな状況においても
コンティンジェンシー…状況によって効果的なリーダーは変わる
リーダーシップスタイル研究…トレーニングしやすい

集団		例
interacting group	一つの仕事を達成させる	サッカー
coacting group	個々が独立して仕事をして、集団として結果を出す	柔道の団体戦
counteracting group	利害が反するメンバーが交渉	車の売買における、買い手と売り手